KI-Euphorie und Schulungslücke

Kaum ein Thema beschäftigt Personalverantwortliche derzeit so sehr wie der Umgang mit Künstlicher Intelligenz.

Laut dem internationalen Barometer »Transformations, Skills, and Learning« der Cegos-Gruppe stufen 68 Prozent der befragten HR-Direktorinnen und -Direktoren KI und Automatisierung als größten Einflussfaktor auf die Kompetenzentwicklung ihrer Organisation in den kommenden zwei Jahren ein – weit vor neuen Arbeitsformen, demografischem Wandel oder der ökologischen Transformation.

Die Studie erscheint zum 100-jährigen Bestehen der Cego-Gruppe und wurde zwischen Dezember 2025 und Januar 2026 in elf Ländern Europas, Asiens und Lateinamerikas durchgeführt. Befragt wurden 5.524 Beschäftigte sowie 498 Personal- und Weiterbildungsverantwortliche in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen mit mehr als 50 Mitarbeitenden.

Sorge vor schleichendem Kompetenzverlust

Von einem plötzlichen Jobverlust durch die Transformationen der Arbeitswelt gehen die wenigsten aus: Nur 31 Prozent der Beschäftigten befürchten, dass ihre Stelle verschwinden könnte. Drei von vier rechnen jedoch damit, dass sich die Art ihrer Tätigkeit spürbar verändern wird. Deutlich angespannter fällt die Einschätzung in Asien aus, wo 44 Prozent der Befragten um ihren Arbeitsplatz fürchten.

Aus Sicht der Personalverantwortlichen droht die eigentliche Gefahr eher schleichend: Sie gehen davon aus, dass innerhalb von drei Jahren durchschnittlich 23 Prozent der Stellen in ihrer Organisation von Qualifikationsverlust betroffen sein könnten – vier Prozentpunkte mehr als 2024.

Cegos ordnet diese Entwicklung als ein zunächst leises, aber lauter werdendes Warnsignal ein. Es gehe weniger um einen plötzlichen Umbruch als um eine strukturelle Erosion von Fähigkeiten, der Unternehmen mit schnelleren und gezielteren Weiterbildungsprogrammen begegnen müssten.

Upskilling verdrängt Neueinstellungen

Entsprechend verschiebt sich die Personalstrategie: 65 Prozent der HR-Verantwortlichen setzen inzwischen vorrangig auf die Weiterqualifizierung bestehender Belegschaften, 57 Prozent fördern gezielt interne Mobilität – ein Anstieg gegenüber 47 Prozent im Jahr 2024. Die Zahl der Unternehmen, die stattdessen auf externe Neueinstellungen setzt, sinkt spürbar von 59 auf 46 Prozent.

Nahezu ein Viertel der Beschäftigten spürt diesen Wandel bereits am eigenen Arbeitsplatz: 10 Prozent geben an, ihre Aufgaben nicht mehr mit den vorhandenen Fähigkeiten bewältigen zu können, weitere 16 Prozent erwarten dies in naher Zukunft – 2024 lag dieser Anteil noch bei 7 Prozent.

Generative KI: Privat längst Alltag, beruflich noch Ausnahme

Ein bemerkenswertes Gefälle zeigt sich beim Einsatz generativer KI. Während 79 Prozent der Beschäftigten die Technologie bereits privat nutzen, liegt der berufliche Anteil bei nur 64 Prozent. Nur 28 Prozent der Unternehmen haben verbindliche Nutzungsrichtlinien für KI formuliert und kommuniziert, bei 48 Prozent befinden sie sich noch in Arbeit.

Es fällt auf, dass lediglich 32 Prozent der Beschäftigten bislang eine von ihrem Arbeitgeber angebotene KI-Schulung durchlaufen, obwohl sich viele selbst – durch Ausprobieren oder den Austausch mit Kolleginnen und Kollegen – bereits Grundkenntnisse angeeignet haben. Cegos sieht darin sowohl eine Chance als auch ein Risiko: Ohne klaren Rahmen und konkrete Anwendungsfälle drohe KI ein Randphänomen zu bleiben, statt zum echten Hebel für Produktivität zu werden.

Blick nach 2035: Vertrauen in sich selbst, Zweifel an der Organisation

Für das Jahr 2035 rechnen Beschäftigte wie Personalverantwortliche übereinstimmend mit einer technologisch geprägteren, flexibleren und agileren Arbeitswelt. Auf die eigene Anpassungsfähigkeit angesprochen, vergeben beide Gruppen hohe Werte von 7,1 beziehungsweise 7,2 von 10 möglichen Punkten. Bei der Einschätzung der eigenen Organisation fällt der Wert mit 6,9 etwas nüchterner aus – ein Hinweis darauf, dass der Wandel eher als kollektive denn als individuelle Herausforderung wahrgenommen wird.

Als wichtigste Aufgabe der Weiterbildung bis 2035 nennen sowohl Beschäftigte (23 Prozent) als auch Personalverantwortliche (21 Prozent) die Entwicklung genuin menschlicher Kompetenzen wie kritisches Denken, Kreativität und Urteilsvermögen – jener Fähigkeiten also, die sich der Automatisierung entziehen.

Lernen im Arbeitsalltag statt im Seminarraum

An den Formaten selbst hat sich wenig verändert: 55 Prozent der Weiterbildungen finden weiterhin in Präsenz statt. Deutlicher ist der inhaltliche Wandel: 64 Prozent der Personalverantwortlichen setzen inzwischen bevorzugt auf arbeitsplatznahes Lernen, das direkt in den Arbeitsalltag eingebettet ist. Auch der KI-Einsatz in der Weiterbildung selbst nimmt zu: 63 Prozent der Unternehmen nutzen generative KI bereits zur Personalisierung von Lernpfaden oder planen dies, ein Anstieg von 37 Prozent im Jahr 2023 auf inzwischen 57 Prozent.

Passend zum Jubiläum bat Cegos Beschäftigte und Personalverantwortliche um eine Botschaft an Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in hundert Jahren. Die Beschäftigten setzen auf Neugier als Schlüssel zu lebenslangem Lernen, die Personalverantwortlichen auf die Kraft des Kollektivs.

In aller Kürze
Cegos-Barometer 2026: 68 Prozent der HR-Verantwortlichen sehen KI als größten Einflussfaktor auf Kompetenzen, nur 32 Prozent der Beschäftigten wurden bislang betrieblich geschult – Upskilling verdrängt Neueinstellungen.

  VERWEISE  

• »Transformations, Skills, and Learning« Barometer 2026 ...

Teilweise arbeitsunfähig – ganz schwierig abzugrenzen

Fast jedes zweite Unternehmen in Deutschland hält eine Teilkrankschreibung für wenig sinnvoll. Das zeigt die aktuelle Personalleiterbefragung von Randstad und dem ifo Institut.

Jeweils 24 Prozent der Unternehmen bewerten das Instrument als »gar nicht sinnvoll« oder »eher nicht sinnvoll«. Nur 27 Prozent halten es für sinnvoll, ein weiteres Viertel bleibt neutral.

Die Regelung sieht vor, dass Ärztinnen und Ärzte bei länger andauernden Erkrankungen eine teilweise Arbeitsunfähigkeit feststellen können. Betroffene reduzieren ihre Arbeitszeit dann entsprechend, statt vollständig auszufallen oder komplett zu arbeiten.

Steigende Belastung als Hintergrund

Die Debatte trifft auf eine angespannte Lage: 38 Prozent der Unternehmen berichten von gestiegener Arbeitsauslastung, nur 21 Prozent von einer sinkenden. Bei über der Hälfte (51 Prozent) hat sich zudem die mentale Belastung der Mitarbeitenden erhöht, vor allem durch wirtschaftliche Unsicherheit und interne Veränderungsprozesse.

Die Teilkrankschreibung hätte hier zur Entlastung beitragen können – die Zurückhaltung überrascht deshalb.

Abgrenzung als Kernproblem

Laut ifo-Forscher Jonas Hennrich befürchteten die meisten Unternehmen eine schwierige Abgrenzung zwischen Arbeitsfähigkeit und Arbeitsunfähigkeit und rechneten mit zusätzlichem organisatorischem Aufwand.

76 Prozent nennen genau diese Abgrenzung als größte Herausforderung, 57 Prozent den organisatorischen Mehraufwand. Fast die Hälfte hält das Instrument in vielen Tätigkeiten für kaum umsetzbar.

Administration vorn, Produktion abgeschlagen

Am ehesten geeignet erscheint die Teilkrankschreibung in der Administration (55 Prozent). Im Vertrieb und Kundenservice sehen immerhin 33 Prozent Potenzial. In körperlich geprägten Bereichen dagegen kaum: In der Logistik halten nur 11 Prozent, in der Produktion nur 8 Prozent das Modell für praktikabel.

Kaum Hoffnung auf große Effekte

Auch von den erwarteten Wirkungen lassen sich die Unternehmen wenig überzeugen. Die Hälfte rechnet mit keinen wesentlichen positiven Effekten. Rund ein Drittel hofft auf kürzere Fehlzeiten oder eine schnellere Rückkehr erkrankter Mitarbeitender.

Jedes fünfte Unternehmen (21 Prozent) hält einen längeren Einsatz von Fachkräften trotz gesundheitlicher Einschränkungen für möglich, 12 Prozent erwarten eine flexiblere Personalplanung.

Ob die Teilkrankschreibung Beschäftigte gesundheitsverträglich zurückführt, muss sich in der Praxis erst zeigen – die Erwartungen der Unternehmen bleiben verhalten.

In aller Kürze
Fast jede zweite Firma hält die Teilkrankschreibung für wenig sinnvoll. Größte Sorge: die Abgrenzung zwischen arbeitsfähig und arbeitsunfähig. Am ehesten umsetzbar in der Administration, kaum in Produktion und Logistik.

  VERWEISE  

• ifo-Aufsatz »Teilkrankschreibung auf dem Prüfstand: Schafft sie Abhilfe für steigende Auslastung der Beschäftigten?« ...

Leistung fördern statt nur fordern

Leistung gilt in deutschen Unternehmen als hohes Gut – gefordert wird sie überall, systematisch gefördert aber kaum.

Das ist der zentrale Befund des HR-Reports 2026, den die Hays AG gemeinsam mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) erstellt hat. Für die Studie wurden 907 Führungskräfte und Mitarbeitende befragt.

Anspruch und Wirklichkeit klaffen auseinander

Leistung wird als legitime Grundlage für Entlohnung angesehen, sagen 45 Prozent der Befragten. Ähnlich viele schreiben ihr eine hohe Identifikationsfunktion zu oder betonen den gesellschaftlichen Stellenwert von Fleiß. Zugleich benennen 43 Prozent eine Erwartung ständiger Leistungssteigerung, 42 Prozent empfinden dadurch übermäßigen Druck.

In den Unternehmen selbst gilt Leistung für zwei Drittel der Befragten als wichtiges Thema – wobei die Einschätzung je nach Position stark variiert: Unternehmensleitende messen ihr mit 78 Prozent deutlich mehr Bedeutung zu als Mitarbeitende mit 51 Prozent. Dass Leistung auch künftig zentral bleiben wird, glauben 77 Prozent.

Doch zwischen Rhetorik und gelebter Praxis liegt eine Lücke: Nur 44 Prozent der Unternehmen fordern Leistung systematisch ein, gerade einmal 38 Prozent messen sie regelmäßig – meist über Mitarbeitergespräche oder Zielvereinbarungen. Gezielt gefördert wird Leistung sogar nur in 28 Prozent der Fälle.

Imke Mahner, Chief People & Culture Officer bei Hays für Deutschland und CEMEA (Central Europe, Middle East and Africa), bringt es auf den Punkt: Zwar fordere jeder Leistung, doch vielen Unternehmen fehlten die Strukturen, um sie messbar zu machen und zu fördern – diese Lücke müsse dringend geschlossen werden.

Der Mythos der unmotivierten Generation Z

Ein Blick in die Altersgruppen räumt mit einem verbreiteten Vorurteil auf. Zwar wird sinkende Leistungsbereitschaft gern den Jüngeren zugeschrieben – die Daten zeichnen jedoch ein anderes Bild.

Unter-30-Jährige definieren Leistung besonders stark über Anpassungsfähigkeit an ein wandelndes Arbeitsumfeld (57 Prozent) und darüber, geforderte Aufgaben zu erfüllen (74 Prozent). Anerkennung (47 Prozent) und finanzielle Vorteile (41 Prozent) wirken bei ihnen besonders motivierend.

Ab 40 Jahren verschieben sich die Motive: Sinnhaftigkeit der Tätigkeit (40 Prozent) und Identifikation mit der Arbeit (44 Prozent) rücken in den Vordergrund, während Karrierechancen für über 50-Jährige kaum noch eine Rolle spielen (11 Prozent, gegenüber 27 Prozent bei den Jüngeren).

Mahner hält fest, das Bild einer work-life-balance-fixierten Gen Z halte sich hartnäckig, entspreche aber nicht der Realität: Die Jüngsten am Arbeitsmarkt seien durchaus leistungsbereit, sofern die Bedingungen stimmten – Sinn, Feedback, Entwicklungsperspektiven. Die eigentliche Frage sei nicht, ob die Gen Z arbeiten wolle, sondern ob Unternehmen sich weiterentwickeln wollten.

Betriebsklima entscheidet über Leistungsbereitschaft

29 Prozent der Befragten beobachten eine gestiegene Leistungsbereitschaft in den vergangenen fünf Jahren – als Treiber nennen sie vor allem ein gutes Betriebsklima (43 Prozent), positive Unternehmensentwicklung (41 Prozent) und förderliches Führungsverhalten (38 Prozent).

Umgekehrt sehen 33 Prozent einen Rückgang, den mehr als die Hälfte auf Führungsfehler zurückführt. Auffällig ist dabei das Rollengefälle: Nur 28 Prozent der Unternehmensleitenden sehen die Ursache bei der Führung, bei den Mitarbeitenden sind es 65 Prozent.

Prof. Dr. Jutta Rump vom IBE ordnet ein: Leistungsbereitschaft sei keine feste Eigenschaft, sondern hochgradig kontextabhängig. Mitarbeitende zögen sich nicht zurück, weil sie weniger wollten, sondern weil Überlastung, widersprüchliche Anforderungen und fehlende Anerkennung ihre Leistung ausbremsten – nicht mangelnde Motivation.

Als wirksamste Stellschrauben nennen die Befragten wertschätzende Führung (41 Prozent), Freiräume in der Arbeitsgestaltung (39 Prozent) sowie Eigenverantwortung und flexible Arbeitsmodelle (je 38 Prozent).

Hays-Deutschlandchef Alexander Heise fasst zusammen: Leistungsbereitschaft sei kein Charaktermerkmal, sondern entstehe durch Strukturen, Führung und Kultur. Unternehmen, die schlechte Bedingungen schafften, dürften sich nicht über mangelnde Leistungsbereitschaft wundern – Leistung sei kein Appell an die Belegschaft, sondern ein Auftrag an das Management.

In aller Kürze
Der HR-Report 2026 zeigt: Leistung wird gefordert, aber selten gefördert. Betriebsklima und Führung entscheiden über Leistungsbereitschaft – auch bei der Gen Z, deren Motivation weit höher ist als ihr Ruf.

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Wenn Lob fehlt, wird Arbeit zur Last

Ein aufmunterndes Wort vom Chef, eine helfende Hand in stressigen Momenten – für viele Beschäftigte bleibt das Wunschdenken. Nur 40 Prozent der abhängig Beschäftigten in Deutschland erhalten häufig Lob und Anerkennung durch ihre Führungskraft, wie die BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2024 ergibt. Immerhin 62 Prozent berichten von häufiger Unterstützung im Arbeitsalltag.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) hat die Daten nun in einem Faktenblatt zu unterstützender und gesundheitsförderlicher Führung ausgewertet – mit einem eindeutigen Befund: Wer von oben Rückhalt bekommt, kommt gesünder durch den Arbeitstag.

Anerkennung als Schutzfaktor

Der Unterschied lässt sich in Zahlen fassen. 61 Prozent der Beschäftigten, die häufig Unterstützung erfahren, fühlen sich durch Termin- und Leistungsdruck belastet. In der Gruppe ohne diesen Rückhalt steigt der Anteil auf 77 Prozent. Eine wertschätzende Führungskraft wirkt demnach wie ein Puffer gegen die Anforderungen des Jobs, auch wenn sie an den Anforderungen selbst nichts ändert. Termindruck, Leistungsdichte oder ständige Unterbrechungen bleiben bestehen – doch wer sich getragen fühlt, erlebt sie offenbar als weniger zermürbend.

Auch bei den gesundheitlichen Folgen zeigt sich ein klares Muster: Beschäftigte, die regelmäßig Anerkennung erfahren, klagen seltener über Erschöpfung, Müdigkeit, Reizbarkeit oder Schlafstörungen. Psychosomatische Beschwerden, die sich über Wochen und Monate aufbauen, hängen also offenbar nicht allein von der Arbeitsmenge ab, sondern maßgeblich davon, wie diese Arbeit im zwischenmenschlichen Kontext erlebt wird.

Ausbaufähiges Potenzial auf beiden Seiten

Der Haken an der Sache: Führung, die stützt und lobt, ist noch längst nicht der Normalfall. Ein erheblicher Teil der Belegschaften geht durch den Arbeitsalltag, ohne regelmäßig Rückmeldung oder Hilfe von der eigenen Führungskraft zu bekommen.

Hier liegt Potenzial – für Unternehmen ebenso wie für einzelne Führungskräfte. Schulungen und Sensibilisierung könnten helfen, wertschätzendes Verhalten stärker im Führungsalltag zu verankern, statt es dem Zufall individueller Persönlichkeiten zu überlassen.

Doch die Verantwortung liegt nicht allein bei den Vorgesetzten. Auch Beschäftigte selbst können zur Verbesserung beitragen, wenn sie Unterstützung aktiv einfordern, statt auf freiwillige Gesten zu warten. Ein wertschätzendes Miteinander entsteht selten von selbst – es braucht Übung auf beiden Seiten des Schreibtischs.

In aller Kürze
Nur 40 Prozent der Beschäftigten erhalten häufig Lob vom Chef. Wer Unterstützung erfährt, ist seltener von Druck und Erschöpfung betroffen – Führungskultur wirkt als Gesundheitsfaktor.

  VERWEISE  

• baua: Fakten »Unterstützung und Anerkennung durch die Führungskraft sind wichtige Ressourcen – aber viele Beschäftigte erleben sie nur eingeschränkt« ...