Studie: Traditionelle Jahresgespräche haben ausgedient

Die klassischen Mitarbeitergespräche zum Jahresende sind nicht mehr zeitgemäß. Drei Viertel der Führungskräfte in Deutschland plädieren für eine neue Feedback-Kultur. Wichtiger Grund: Die Mitarbeiter wünschen sich im digitalen Zeitalter eine Verlagerung von Führungsverantwortung in die Teams (68 Prozent) und flexible Organisationsstrukturen (77 Prozent). Eine solche Strategie lässt sich mit den klassischen Gesprächen zur Jahresbilanz alleine nicht mehr verwirklichen.

Dies ergab die Umfrage »Human Resources in der digitalen Transformation« von metaBeratung, der Management- und HR-Beratung mit Schwerpunkt auf Persönlichkeitsverfahren. Dafür wurden branchenübergreifend 100 Führungskräfte von Wirtschaftsunternehmen in Deutschland befragt.

»Wer seine fachlichen und persönlichen Fähigkeiten nicht permanent weiterentwickelt, gerät in der digitalisierten Arbeitswelt schnell ins Hintertreffen«, sagt Dr. Rainer Neubauer von metaBeratung. »Es wird also in Zukunft immer wichtiger, die Lernfähigkeit der Mitarbeiter zu unterstützen, und - sehr wichtig - konstruktives Feedback zu geben, nicht erst am Ende eines Jahres«.

In der Praxis mangelt es vielen Unternehmen allerdings an einer zielführenden Feedback-Kultur. Subjektive Urteile von Chefs treten in Mitarbeitergesprächen häufig an die Stelle von nachvollziehbaren, messbaren Fakten. Nur beobachtbares Verhalten und erzielte oder auch ausgebliebene Ergebnisse sollten Teil des Feedbackgespräches sein. Mit objektiven Maßstäben lässt sich zudem viel Frust vermeiden.

Wie hoch die Lernbereitschaft der Mitarbeiter ist und wie sie mit Feedback umgehen, lässt sich sogar messen. »Ein wissenschaftlich abgesicherter Persönlichkeitstest ist ein solides Instrument dafür«, sagt Dr. Neubauer. »In der Praxis empfiehlt es sich, einen solchen Test möglichst schon vor einer Stellenbesetzung durchzuführen«. So lässt sich nicht nur herausfinden, wie ein Mitarbeiter später mit konstruktiver Kritik umgeht, sondern auch, ob die Person in der Lage ist, sich selbst kritisch zu hinterfragen und permanent hinzuzulernen. Diese Fähigkeiten sind in der Persönlichkeit eines jeden Menschen angelegt. Daraus ablesen lassen sich dann auch die individuellen Lernfelder, aus denen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wiederum Entwicklungsziele ableiten können. So lassen sich auch geschäftliche und persönliche Motive harmonisieren. Für die anschließende Umsetzung im Berufsalltag benötigen künftige Mitarbeiter jedoch zusätzliches Ad-hoc-Feedback - etwa nach einem Kunden- oder Teilprojekt.

»Feedback sollte stets wertschätzend sein und die objektive Ebene niemals verlassen - dies gelingt durch den Abgleich der Resultate mit den vereinbarten Entwicklungszielen«, sagt Dr. Neubauer von metaBeratung. »Ein Persönlichkeitsprofil gibt zusätzlich Auskünfte darüber, welcher Mitarbeiter sich aus seiner Komfortzone herauswagen sollte. Auf das vorhandene Lernpotential können Unternehmen in der digitalisierten Arbeitswelt künftig nicht mehr verzichten«.

Hintergrund
Im März 2016 befragte metaBeratung 100 Führungskräfte auf drei Führungsebenen (C-Level, Geschäftsführung und Nachwuchs-führungskräfte) zu Themen rund um Human Resources in der digitalen Transformation. Der Survey wurde über einen Online-Panel-Dienstleister in den Schwerpunktbranchen Fertigungsindustrie, Großhandel, IT, Bauwesen, Transport und Finanzen durchgeführt.