Was Führungskräfte schwächt und stärkt

Der Aufstieg in eine Führungsposition geht meist mit einem starken Erfolgs- und Zeitdruck, ständiger Erreichbarkeit und fehlendem Einklang von Freizeit und Job einher. Dieser Druck ist in den Ergebnissen des aktuellen Hernstein Management Reports deutlich spürbar, dieser widmet sich den Belastungsfaktoren in den Führungsetagen. Der Großteil der 1.500 befragten Führungskräfte in Österreich und Deutschland fühlt sich fremdgesteuert und so gar nicht ausgeglichen in der Work-Life-Balance. Als Belastungsfaktor Nr. 1 gilt: Zwischenmenschliches.

Als nicht plan- und abschätzbar beschreiben 48 Prozent der Führungskräfte ihre eigene Arbeit. 44 Prozent der Befragten geben mangelnde Pausenmöglichkeiten an. Fehlanzeige gibt es bei der Work-Life-Balance: 42 Prozent der Befragten sehen die Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben als nicht gegeben.

Wünsch dir was

Wenn Führungskräfte einen Wunsch frei hätten, würden sie am liebsten was beim »Zwischenmenschlichen« ändern. 15 Prozent der Befragten sehen die Zusammenarbeit im Team, Konflikte am Arbeitsplatz, die Kommunikation mit Kolleginnen und Kollegen oder Vorgesetzten sowie das Arbeitsklima im eigenen Unternehmen veränderungswürdig. »Manager haben oft ein berufliches Doppelleben: Führen und Leisten. Dieser Fakt wird vom Umfeld gerne übersehen«, so Eva-Maria Ayberk. »Sie sind hin- und hergerissen zwischen den Interessen von Kunden, Chefs und ihren Teams. Und gleichzeitig sollen sie die richtigen Zahlen liefern«. 11 Prozent der Befragten wünschen sich eine Veränderung der Arbeitsinhalte. 10 Prozente wollen etwas an der Organisationsstruktur im eigenen Unternehmen verändern: von der eigenen Position bis hin zu Abbau von Bürokratie.

Persönliche Assistenz

Neben ihren Fach- und Führungsaufgaben sind Führungskräfte auch für eine Reihe von administrativen Tätigkeiten verantwortlich. Bekommen sie dabei organisatorische Unterstützung? Nur 9 Prozent verfügen über eine allein ihnen zugeordnete administrative Assistenz. 34 Prozent teilen sich eine Assistenz, 35 Prozent sind gänzlich auf sich gestellt. In dieser Gruppe zeigen sich auch tendenziell höhere Belastungswerte bei der Bewältigung des eigenen Arbeitspensums.

Bitte nicht stören

Das führt zu Zeitdruck, Unterbrechungen und mangelnden Pausen. Auch in den Führungsetagen ein großes Thema: 57 Prozent der Führungskräfte sprechen davon, dass sie die eigene Arbeit nicht frei von Unterbrechungen erledigen können. »Eine Studie der University of California aus dem Jahr 2005 fand heraus, dass Führungskräfte durchschnittlich alle 11 Minuten in ihrer Arbeit unterbrochen werden. Dann dauert es bis zu 25 Minuten, bis sie wieder in ihre Tätigkeit hineinfinden«, so Eva-Maria Ayberk. »Unterbrechungen reduzieren langfristig die Leistungsfähigkeit und damit die Produktivität. In Kombination mit anderen Stressfaktoren können gesundheitliche Probleme auftreten, die wiederum zu krankheitsbedingten Ausfällen führen. Weiter gedacht senken Unterbrechungen und die damit verbundenen Folgen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens«.

Auszeit = Karriere aus?

Wenn es Zeit wird, auf die Bremse zu steigen und die Belastungen zurückzuschrauben: Welche Möglichkeiten bieten Unternehmen, um die Reißleine zu ziehen? Die häufigste Verbreitung in Unternehmen haben Karenzangebote, die über das gesetzliche Maß hinausgehen (52 Prozent). Teilzeitmöglichkeiten (49 Prozent) werden häufig angeboten, diese werden in überwiegendem Maße von Frauen genutzt: 23 Prozent vs. 11 Prozent bei den Männern. Einen Laufbahnwechsel, also ein Wechsel zwischen Führungs- und Expertenfunktion, gibt es in 46 Prozent der Unternehmen, diesen nehmen vor allem junge Führungskräfte in Anspruch. In einem Viertel aller Unternehmen gibt es die Möglichkeit, sich in Form eines Sabbaticals für einen längeren Zeitraum aus dem Spiel zu nehmen. Weniger verbreitet sind Jobsharing-Möglichkeiten. Am häufigsten genutzt werden Teilzeitmöglichkeiten (15 Prozent) und Karenzangebote (14 Prozent). Nur jede dritte Führungskraft konsumiert die Angebote, interessanterweise nutzen die oberen Führungsebenen die Angebote häufiger. »Ob Stundenreduktion, Jobsharing oder Sabbatical, bei Führungskräften steht da gerne auch die Frage nach der Leistungsfähigkeit im Raum. Gerne wird ein Motivationsknick unterstellt und die Lust am Arbeiten bezweifelt. Und das, obwohl sich die Rückkehrer nach ihrer Auszeit viel leistungsfähiger, erfrischter und nicht mehr so betriebsblind fühlen«, ist Ayberk überzeugt.

Agilität und ein neues Leadership Verständnis

Führungskräfte tragen die Verantwortung, die gesundheitlichen Risiken ihrer Teams im Auge zu haben. Gleichzeitig sollen sie mit gutem Beispiel vorangehen. Denn ist die Führungskraft gesund, sind es auch die Mitarbeitenden. Ein Spagat, der immer mehr herausfordert. Eva-Maria Ayberk: »Führung und Organisation von gestern sind von gestern. Angesichts der Flexibilisierung zeigen Organisationen mit traditionellen Führungsmodellen Abnützungserscheinungen und funktionieren mehr schlecht als recht. Jede Organisation braucht Leadership, aber nicht unbedingt Führungskräfte wie wir sie heute kennen. Was es braucht, ist Agilität und ein neues Leadership Verständnis«.

Hintergrund
Befragungszeitraum: Mai 2014, befragte Personen: 1.079 Führungskräfte, Unternehmenseigentümer und Unternehmenseigentümerinnen (Österreich: 464 befragte Personen, Deutschland: 615 befragte Personen), Online-Befragung