Die Generation Y: Schreckgespenst oder Trugbild?

Ein Beitrag aus unserer »Standpunkte«-Reihe von Dr. Georg Kraus, Bruchsal.

Viele Personalverantwortliche sind verunsichert – jedoch nicht, weil mit der »Generation Y« ein neuer Typ Arbeitnehmer in die Unternehmen drängt. Vielmehr stellen zahlreiche Veränderungen in der Gesellschaft und in den Betrieben ihre tradierten Personalstrategien und -konzepte grundsätzlich in Frage.

Seit einigen Jahren drängt zunehmend eine neue Generation junger Männer und Frauen auf den Arbeitsmarkt, die den Personalverantwortlichen in den Betrieben graue Haare wachsen lässt: die sogenannte Generation Y oder Why? Denn sie stellt, wenn man Medienberichten glaubt, alles in Frage »Job, Gehalt und Aufstieg« – wie es zum Beispiel in einem Artikel im Onlineportal der Zeitschriften Handelsblatt und Wirtschaftswoche karriere.de heißt.

Mit dem Begriff Generation Y oder Why werden nicht nur in dem Karriere-Portal die nach 1980 geborenen Jung-Erwachsenen belegt, die laut Medienberichten folgende gemeinsamen Merkmale haben: gut ausgebildet, »ehrgeizig, selbstbewusst und verwöhnt«. Und als Kennzeichen dieser Generation werden unter anderem apostrophiert:

• Die Männer und Frauen, die ihr angehören, bejahen zugleich Leistung und Lebensgenuss.
• Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ist ein integraler Bestandteil ihres Lebens.
• Karrieremachen und ein hohes Einkommen erzielen, stehen in ihrem Wertesystem nicht mehr ganz oben.
• Sie wollen sich verwirklichen und Spaß an der Arbeit haben.
• Sie arbeiten bevorzugt in Netzwerken und nicht in einer hierarchisch strukturierten Umgebung.
• Die Work-life-balance ist ihnen sehr wichtig.
• Sie wollen selbstbestimmt leben und arbeiten und ihre Arbeitszeiten und -inhalte frei bestimmen.

Und daraus leitet nicht nur der erwähnte Artikel die Forderung ab: »Die Firmen müssen umdenken«. »Sie müssen die starren Hierarchien abschaffen«. Sie müssen die jungen Arbeitnehmer »selbst entscheiden lassen, wann und wo sie arbeiten«. Und sie müssen dafür sorgen, dass sie den Spaß an der Arbeit nicht verlieren.

Angepasste Individuen oder rebellische Geister?

Das Problem solcher phänomenologischer Beschreibungen ist: Sie sind stets teilweise zutreffend. Selbstverständlich gibt es Jung-Erwachsene wie die beschriebenen. Doch prägen sie die nachrückende Generation von Arbeitskräften? Nein! Das zeigt schon die Tatsache, dass viele der nach 1980 geborenen Frauen und Männer heute bereits zu den Leistungsträgern in den Unternehmen zählen.

Und stellt die nachrückende Generation »alles in Frage«? Nein! Von dem rebellischen Geist, der weite Teile der Jugend in den 70er- und 80er Jahre des vergangenen Jahrhunderts prägte, ist heute weit und breit nichts zu spüren. Zugegeben, es gibt einige Jung-Erwachsene, die sich vegan ernähren und als Großstadtbewohner auf ein Auto verzichten. Und selbstverständlich gibt es einige Jung-Erwachsene, die keinen Fulltime-Job möchten, weil sie noch in einer Band spielen. Und einige unterzeichnen im Internet sogar Tier- und Klimaschutz-Petitionen. Doch stellen sie das Wirtschaftssystem und die Strukturen in den Betrieben in Frage?

Die Personalverantwortlichen in den Unternehmen konstatieren meist das Gegenteil: Das Gros der nachrückenden Jung-Erwachsenen ist extrem angepasst. Sie haben zum Beispiel das Leistungsprinzip voll verinnerlicht. Entsprechend stringent absolvieren sie ihre Studien und planen sie ihre beruflichen Biografien. Und das hierarchische Prinzip in den Unternehmen? Hiergegen opponieren sie nicht. Sie ordnen sich in das bestehende System klag- und reibungslos ein. Und keineswegs sind sie rebellische Geister, deren oberste Maxime Selbstverwirklichung ist. Sie fragen vielmehr oft schon im Vorstellungsgespräch: Wie sicher ist der Arbeitsplatz langfristig? Und: Wie sieht es mit der betrieblichen Altersvorsorge aus?

Viele Personalchefs sind verunsichert

Trotzdem sind viele Personalverantwortliche verunsichert. Und zahlreiche Unternehmen stellen ihre Personalkonzepte in Frage. Die Ursache hierfür ist aber nicht die Generation Y oder Why. Die Ursachen liegen tiefer und sind eher soziologischer sowie mikro- und makroökonomischer Natur. Einige seien hier genannt:

1. Gute Bewerber sind rar und haben die Qual der Wahl. Trotz Finanz- oder Eurokrise läuft die Wirtschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz wie geschmiert. Das spiegelt sich im Arbeitsmarkt wider. Hier herrscht nahezu Vollbeschäftigung. Das heißt, gute Fach- und Führungskräfte sind rar. Entsprechend selbstbewusst können gut qualifizierte Stellensucher (in Mangelberufen) agieren. Sie können potenzielle Arbeitgeber, weil sie mehrere Optionen haben, mit Forderungen konfrontieren, die zum Beispiel (Hoch-)Schulabsolventen in Spanien oder Griechenland nur bedingt stellen könnten. Deshalb müssen die Unternehmen sich als attraktive Arbeitgeber profilieren und um die begehrten, weil raren Arbeitskräfte aktiv werben.
2. Die Bevölkerung vergreist und der Anteil der Jungen an der Gesamtbevölkerung sinkt. Nicht nur die Bevölkerung ergraut, auch die Belegschaften vieler Betriebe weisen einen hohen Anteil älterer Arbeitnehmer auf. Entsprechend viele junge Mitarbeiter müssen sie in den kommenden Jahren für sich gewinnen, um die Abgänge durch Verrentungen zu kompensieren. Das fällt Unternehmen in einem Umfeld, in dem qualifizierte Arbeitnehmer ohnehin rar sind, schwer. Deshalb müssen die Unternehmen eine vorausschauende Personalpolitik betreiben und ihr Aus- und Weiterbildungsengagement erhöhen, damit ihnen auch künftig die Mitarbeiter mit der benötigten Qualifikation zur Verfügung stehen.
3. Das Bildungsniveau steigt. In den zurückliegenden Jahrzehnten stieg das schulische Bildungsniveau; zu dem die Zahl der Hochschulabsolventen. Das kommt einerseits dem Bedarf der Unternehmen entgegen, weil viele Aufgabenstellungen in ihnen heute eine höhere Qualifikation erfordern. Zugleich haben die höher qualifizierten Mitarbeiter aber höhere Erwartungen an ihre Arbeitgeber. Deshalb müssen sich die Unternehmen verstärkt Gedanken darüber machen, wie sie gut qualifizierten Mitarbeitern eine Entwicklungsperspektive jenseits der Führungslaufbahn bieten können, damit sich diese an sie binden.
4. Die Zahl der jungen Erben steigt. Für die meisten gutqualifizierten Hochschulabgänger gilt: Ihre Eltern waren ebenfalls Akademiker und/oder zählten zu den Besser-Verdienenden in der Gesellschaft. Deshalb ist für viele absehbar, dass sie irgendwann ein mehr oder minder großes Vermögen erben werden – auch weil das Erbe auf weniger Kinder verteilt werden muss. Also entfällt für manchen jungen Arbeitnehmer die Triebfeder »Vermögensaufbau« – sei es um sozial aufzusteigen oder fürs Alter vorzusorgen. Deshalb müssen die Unternehmen sich überlegen: Wie können wir hochqualifizierte Mitarbeiter motivieren und an uns binden, deren Existenz und sozialer Status auch ohne Erwerbsarbeit (in absehbarer Zeit) gesichert ist und die zumindest finanziell auf den Job bei uns nicht angewiesen sind?
5. Die sozialen Einheiten in unserer Gesellschaft werden immer kleiner und brüchiger. Vor 30, 40 Jahren dominierten in unserer Gesellschaft noch die Familien mit zwei, drei oder mehr Kindern. Und gründete der Nachwuchs eine eigene Familie? Dann geschah dies meist in relativer Nähe zum Elternhaus. Heute hingegen dominieren zumindest in den städtischen Ballungsräumen die Single-Haushalte und kinderlosen Paare (mit Hund). Und die verbliebenen Familien? Sie sind häufig Patchwork-Familien mit einem oder zwei Kindern. Und die Großeltern, auf die man früher im Bedarfsfall zurückgreifen konnte? Sei es, wenn ein Handwerker kam? Oder der Lebenspartner oder ein Kind krank wurde? Sie wohnen oft Hunderte von Kilometern entfernt. Das heißt: Vielen Arbeitnehmern fehlen heute gewachsene, soziale Stützsysteme, die sie im Bedarfsfall entlasten und (emotional) tragen. Entsprechend »verletzlich« sind sie oder entsprechend schnell stoßen sie an Belastungsgrenzen. Daraus resultiert die Herausforderung für Unternehmen: Sie müssen mit ihrer Personalpolitik auf die veränderte Lebensrealität ihrer Mitarbeiter reagieren, zum Beispiel, indem sie ihnen ein noch flexibleres Arbeiten ermöglichen und Auszeiten, wenn sie privat gefordert sind.

Neben diesen gesellschaftlichen Veränderungen gibt es mikro- und makroökonomische, die die Personalstrategien und -konzepte vieler Betriebe in Frage stellen. Einige seien genannt.

1. Die Unternehmen sind heute netzwerkartiger als früher strukturiert. In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine klar definierten Aufgaben, die häufig in einer Stellenbeschreibung fixiert waren. Heute hingegen sollen (zumindest in den Kernbereichen der Unternehmen) die Mitarbeiter meist in bereichs-, hierarchie- und zuweilen sogar unternehmensübergreifenden Teams die ihnen übertragenen Aufgaben lösen – weitgehend eigenständig. Deshalb fordern sie von ihren Führungskräften zu Recht mehr Information und Partizipation. Daraus folgt: Die Unternehmen müssen ihre tradierten Führungsmodelle überdenken, weil sie häufig mit dem Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter kollidieren.
2. Die Beziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer ist häufiger eine Kooperation auf Zeit. Die Unternehmen müssen heute ihre Strategien in immer kürzeren Zeitabständen überdenken, weil sich ihre Märkte rasch wandeln. Deshalb können sie ihren Mitarbeitern keine lebenslangen Beschäftigungsgarantien mehr geben, wie sie dies in der Vergangenheit unausgesprochen oft taten. Die Zusammenarbeit wird zunehmend zur Zusammenarbeit auf Zeit. Das wissen auch die Mitarbeiter. Deshalb binden sie sich emotional nicht mehr so stark wie früher an ihre Arbeitgeber. Also müssen sich die Unternehmen fragen: Wie stellen wir eine Identifikation mit dem Unternehmen sicher, selbst wenn die Zusammenarbeit mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Zusammenarbeit auf Zeit ist?
3. Die Arbeits- und Qualifikationsanforderungen wandeln sich immer schneller. Aufgrund des sich rasch wandelnden Unternehmensumfelds wandeln sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter schneller. Deshalb erwarten sie von ihren Arbeitgebern eine aktivere Unterstützung beim Weiterentwickeln ihrer Kompetenz, damit sie auch morgen noch begehrte Arbeitnehmer sind, weil sie über die geforderte Qualifikation verfügen. Daraus erwächst die Herausforderung für Unternehmen: Sie müssen ihre Personalentwicklungs- und Führungskonzepte so umgestalten, dass jeder Mitarbeiter die Unterstützung erfährt, die er – als Individuum – zum Erhalt oder Ausbau seiner beruflichen Kompetenz und zum Wahrnehmen seiner (künftigen) Aufgaben braucht.
4. Die »Siemens-« oder »Opel-Familie« gibt es nicht mehr. In den zurückliegenden Jahrzehnten wurden die meisten Großunternehmen aus betriebswirtschaftlichen Gründen in Holdings umgewandelt. Das heißt, die Unternehmensspitze sourcte die Bereiche, die aus ihrer Warte nicht zu den Kernbereichen zählten, entweder aus oder wandelte sie in Tochtergesellschaften um, in denen meist auch andere Tarifverträge als bei der »Mutter« (oder gar keine) gelten. Sie ersetzte zudem (speziell auf der operativen Ebene) oft Teile der Stammbelegschaft durch Leiharbeiter. Das registrierten (und spürten) auch die Mitarbeiter, weshalb sie emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber gingen und das tradierte Gefühl »Wir sind eine Familie« zerbrach. Also müssen sich die Unternehmen fragen: Wie können wir das Gemeinschaftsgefühl in unserer Organisation bewahren, obwohl unsere Mitarbeiter faktisch für verschiedene Unternehmen arbeiten, die häufig völlig unterschiedliche Personalstrategien haben?

Sich mit den oben skizzierten Veränderungen und Herausforderungen zu befassen, ist für Personalverantwortliche zielführender als sich mit der Generation Y oder Why zu beschäftigen – denn diese ist nur eine Schimäre am Medienhorizont.

Zum Autor: Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal.