Der Austauschbarkeit entgehen - Wege zur Gestaltung der richtigen strategischen Ausrichtung

Ein Beitrag aus unserer »Standpunkte«-Reihe von Robert Fischer, Berlin.

»Alles nur nicht gewöhnlich - sondern besonders« gilt auch für den geschäftlichen Wettbewerb um Kunden, Teilnehmer (im Bildungsmarkt) oder Finanzierer. Wenn der Wettbewerb härter und die Produkte immer ähnlicher werden, müssen Sie bei Ihren Kunden mit einem erkennbaren Alleinstellungsmerkmal (USP = Unique Selling Proposition) glänzen. Mehr noch: Sie müssen schlüssige Kaufargumente für die Kunden schaffen, denn diese sollen Ihre Leistungen ja lieben und dafür bezahlen. Doch bevor Sie ein Produkt- oder Dienstleistungsangebot am Markt erfolgreich platzieren, bedarf es einer klaren strategischen Ausrichtung Ihres Unternehmens, Ihres Produktportfolios und der dazugehörigen Vermarktungsaktivitäten.

Strategische Ausrichtung bedeutet, dass Sie sich festlegen müssen. Sie müssen am Markt kommunizieren und beweisen:

• Wer Sie sind
• Welche Zielkunden Sie wollen
• Was Sie denen bieten? Welchen Mehrwert Ihre Produkte/Dienstleistungen bieten
• Wie die Finanzierung Ihres Angebots aussieht
• Warum Sie als Leistungsanbieter der richtige Partner sind

Ja, die strategische Ausrichtung haben Sie selbst in der Hand und die Gestaltung ist eine ureigene unternehmerische Aufgabe. Sie bestimmen Ihr Aktionsfeld selbst und dringen in die Märkte ein, die für Sie langfristig ertragreich sein können und in denen Sie mit Ihren Kernkompetenzen glänzen können. Doch was sind Kernkompetenzen? Kernkompetenzen sind besondere Fähigkeiten, die Sie über Wissen und Kompetenz erlangt haben, um damit außergewöhnliche Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen. Kernkompetenzen sind also nicht einfach da, sondern müssen systematisch erkannt, aufgebaut und entwickelt werden. Das Wissen zu den besonderen Fähigkeiten lässt die Entwicklung innovativer Produkte oder Dienstleistungen zu und ermöglicht dann die Identifikation einer Zielgruppe, die von den Leistungen besonders profitiert.

Die Erfahrung zeigt jedoch, dass viele Organisationen die eigenen Kernkompetenzen nicht kennen bzw. erkennen und folglich auch gar nicht beginnen, eine Alleinstellung entlang Ihrer Kernkompetenzen zu entwickeln. Kernkompetenzen können sich in einem Bildungsunternehmen auf unterschiedlichen Ebenen herausbilden. Die meisten Unternehmer denken aber meist nur an ein unikales Produkt. Folgende Beispiele sollen verdeutlichen, auf welchen Ebenen Kernkompetenzen etabliert werden können:

Branchenkompetenz: Die Kompetenz und das Wissen über die relevanten Strukturen und Mechanismen eines Marktes oder einer Branche verbunden mit einem Netzwerk.

Abrechnungskompetenz: Die Kompetenz die Abrechnung mit Finanzierern (z.B. Land, ESF oder BAMF) bestmöglich zu realisieren und für den Träger ressourcenoptimal zu gestalten.

Vermarktungskompetenz: Die Kompetenz das Vermarktungsnetzwerk für multiple Produkte und möglichst zeiteffizient und treffsicher zur Zielgruppe zu nutzen.

Umsetzungskompetenz (z.B. von Weiterbildungen): Kompetenz durch eine ressourcenoptimale Umsetzung der Weiterbildung bspw. durch die Verschiebung auf Online-Inhalte und damit Sicherung von schnellen Starts und Einstiegen in Maßnahmen und Seminare.

Produktentwicklungskompetenz: Die Kompetenz und das Wissen z.B. geförderte Produkte so zuzulassen, dass diese einen günstigen Preis erzielen, aber auch in den Zulassungsrahmen passen.

In jedem Prozess einer strategischen Ausrichtung wird auf den Kernkompetenzen aufgesetzt. Wenn Sie sich an die Identifizierung im eigenen Unternehmen wagen wollen, dann sollten Sie die folgenden Kriterien an Kernkompetenzen beachten.

Kernkompetenzen sind:

• Wertvoll,
• selten,
• schwer zu imitieren,
• nicht austauschbar und
• werden besser, je intensiver eine Institution sie einsetzt.

Wenn Sie das Thema in Ihrem Unternehmen selbst angehen wollen, dann sollten Sie sich weiterhin fragen:

• Welche spezifischen Fähigkeiten macht unser Unternehmen derzeit erfolgreich?
• Sind diese Fähigkeiten auch in der Zukunft noch relevant oder sind sie anzupassen?
• Sind es besondere Fähigkeiten, die uns den Kunden besser bedienen lassen als der Wettbewerb?
• Werden diese Fähigkeiten bereits intensiv eingesetzt und weiterentwickelt?

Nehmen Sie sich die Zeit, um diese Frage intern zu diskutieren, denn Kernkompetenzen sind die Basis für Ihre Zukunftsstrategie. Der Aufbau und die Pflege von Kernkompetenzen bindet erhebliche Ressourcen, ist aber für die Zukunft Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Investieren Sie hier lieber Zeit und entwickeln Sie Ihre Kernkompetenzen permanent weiter.

Nach dem Erkennen der Kernkompetenzen sollten Sie Ihr Portfolio an Produkten und Dienstleistungen durchleuchten bzw. Produkt-Neuentwicklungen in groben Zügen planen. Die Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen orientiert sich stets an einer konkreten Zielgruppe, die durch die Leistung einen Mehrwert (Nutzen) generiert. Dazu sollten Sie in einem weiteren Schritt die Zielgruppe definieren, die von den geplanten Leistungen profitieren kann. Die Definition der Zielgruppe kann auf verschiedenen Wegen geschehen. Wir nutzen fast immer Zielgruppensteckbriefe. Auch für die Findung der richtigen Zielgruppe gibt es Kriterien, die für Sie hilfreich sein können.

Folgende Kriterien sind zu beachten:

• Gruppe von Menschen: Eine Zielgruppe ist immer eine Gruppe von Menschen, die Sie erreichen und überzeugen wollen.
• Homogenität: Personen oder die Gruppe von Personen profitiert in ungefähr gleichem Maß von der Leistung. Bei allen wird derselbe Nutzen generiert.
• Erreichbarkeit und aktiv bearbeitbar: Die Zielgruppe muss über Kommunikationskanäle erreichbar sein und es müssen kommunikative Austauschprozesse stattfinden.

Nach der Findung der Kernkompetenzen, der Definition der Leistungen und Zielgruppe muss der Nutzen auf die Zielgruppe abgestimmt werden. Hier ist Kopf gefragt, denn in dieser Phase besteht die Möglichkeit wirklich Alleinstellungsargumente zu finden. Wichtig ist: Die Zielgruppe kauft nur, wenn der Nutzen größer ist als der Nutzen des Konkurrenzproduktes. Auch wenn es umfangreiche Modelle für die Ermittlung von Nutzen gibt, kann man diese auf drei Zielrichtungen reduzieren:

• Ihr Produkt/Dienstleistung ist besser als die Konkurrenz
• Ihr Produkt/Dienstleistung ist billiger als die Konkurrenz
• Ihr Produkt/Dienstleistung hilft schneller am Markt aktiv zu werden und spart dem Kunden Zeit/Nerven.

Optimal ist es, wenn Sie mehr als ein Nutzenkriterium mit Ihrer Leistung bedienen, d.h. Ihr Angebot ist billiger und auch besser als die Konkurrenz.

Die Benennung der Nutzen/Kaufargumente bedeutet oftmals auch die Ausbildung von Alleinstellungsmerkmalen. In Zeiten, wo die Produkte über Suchmaschinen mehr und mehr vergleichbar werden, entscheidet oftmals die Ausgestaltung der begleitenden Leistungen über den Kauf. Neben dem Grundnutzen des Produktes sollten Sie die Ausgestaltung des Lieferbündels in den Fokus rücken (d.h. die Kundenvorteile und die Zusatzleistungen rund um das Produkt - in Bezug auf ein Seminar z.B. ein flexibler Seminarort, kundenindividuelle Materialien, Einbettung von Schulungen in die Prozesse der Kunden).

Die Entwicklung oder Anpassung der strategischen Ausrichtung ist ein Managementprozess, der permanent im Fokus der Arbeit stehen muss. Die Bewertung bestehender und Schaffung neuer Produkte muss permanent im Unternehmen stattfinden. Der Artikel sollte Ihnen die Schritte und auch Anforderungen aufzeigen, die in strategischen Ausrichtung zu beachten sind. Die kreative und überlegte Produktentwicklung im Vorfeld entscheidet über den Erfolg im späteren Vertrieb. Denken Sie heute stets an morgen und fordern Sie die Ideenentwicklung und Produktentwicklung im Unternehmen beständig ein.

In unserer Reihe »Standpunkte« bieten wir von Zeit zu Zeit engagierten Akteuren aus den Bereichen Weiterbildung, Personalentwicklung und Wissensmanagement die Möglichkeit, sich mit einem aktuellen Thema an unsere Leser zu wenden. Unabhängig vom jeweiligen Inhalt weisen wir darauf hin, dass diese Artikel ausschließlich die Meinung des jeweiligen Autors wiedergeben und nicht zwangsläufig mit der Auffassung der Redaktion in Einklang zu bringen sind.